O que diferencia um e-commerce que escala de uma operação estagnada

Luiz Fernando, Diretor de Receita da UoouShop

Na UoouShop, acompanhando de perto diferentes operações de e-commerce, vejo dois cenários que se repetem com bastante frequência. Como Diretor de Receita da UoouShop, esse contraste aparece principalmente quando observo como cada operação trata aquisição, retenção e rentabilidade.

De um lado, empresas que crescem ano após ano, aumentam a base de clientes e conseguem preservar a rentabilidade.

Por outro lado, há lojas que vendem, movimentam pedidos e investem cada vez mais em mídia, mas continuam com a sensação de que estão correndo para permanecer no mesmo lugar.

O faturamento aumenta, mas o caixa continua pressionado.

Na minha visão, uma das principais diferenças entre esses dois cenários está na forma como a operação enxerga o crescimento.

É muito comum associar crescimento à aquisição.

A lógica é simples: quero vender mais, então preciso trazer mais gente para a loja.

No entanto, o problema começa quando essa vira a única estratégia.

A empresa aumenta o orçamento de mídia, conquista novos clientes e gera mais pedidos. Ao mesmo tempo, o CAC também começa a subir. O consumidor compra uma vez e desaparece.

Como consequência, no mês seguinte, a operação precisa colocar mais dinheiro novamente para reconstruir praticamente toda aquela receita.

Esse modelo pode gerar crescimento.

Ainda assim, dificilmente gera um crescimento sustentável no e-commerce.

As operações que conseguem escalar de forma mais consistente costumam jogar outro jogo.

Elas continuam investindo em aquisições, claro. Porém, entendem que a primeira venda é apenas o início.

Na prática, o verdadeiro ganho aparece quando conseguem aumentar o valor daquele cliente ao longo do tempo.

Por isso, recompra, experiência, logística, estoque e margem deixam de ser assuntos exclusivamente operacionais e passam a fazer parte da estratégia de receita.

Crescer apenas pela aquisição cria uma dependência perigosa

Eu não sou contra a mídia paga. Muito pelo contrário.

Aquisição é fundamental para qualquer operação que deseja crescer.

O problema, porém, é quando todo o plano de crescimento depende de colocar mais dinheiro no topo do funil.

Pense em uma empresa que conquiste mil novos clientes em um mês.

Se praticamente nenhum deles voltar a comprar, no mês seguinte ela precisa encontrar outros mil.

Depois disso, outros mil novamente.

Enquanto isso, os canais ficam mais competitivos, a mídia encarece e o CAC começa a pressionar a margem.

Na prática, a operação passa a depender de um esforço cada vez maior para manter o mesmo ritmo.

Por isso, quando analiso uma operação, não gosto de olhar apenas para quantos novos clientes entraram.

Além disso, quero saber também:

• quantos voltaram a comprar;
• quanto tempo levaram para voltar;
• quanto gastaram depois da primeira compra;
• qual margem deixaram;
• quanto custou conquistá-los;
• quais produtos geram recorrência;
• quais canais trouxeram clientes melhores.

Em conjunto, esses números contam uma história muito mais interessante do que apenas o faturamento.

A aquisição coloca o cliente para dentro.

Depois disso, o resultado depende do que a empresa consegue fazer depois disso.

1. A recompra muda completamente a conta da aquisição

Existe uma frase que resume bem esse raciocínio:

a primeira venda paga parte do esforço de aquisição. As próximas começam a melhorar a economia daquele cliente.

Não significa que toda segunda compra vira lucro automaticamente.

Mesmo assim, a lógica é importante.

Na primeira venda, a empresa provavelmente teve custos de mídia, conteúdo, tecnologia, equipe e outras despesas relacionadas à aquisição.

Por outro lado, quando o cliente volta sem exigir novamente o mesmo esforço para ser conquistado, a relação entre CAC e receita começa a melhorar.

É por isso que considero a taxa de recompra um dos indicadores mais subestimados por muitos e-commerces.

Além dela, gosto de observar:

• frequência de compra;
• intervalo entre pedidos;
• receita de clientes recorrentes;
• taxa de reativação;
• margem dos clientes recorrentes;
• valor gerado ao longo do relacionamento.

Quando esses indicadores evoluem, a operação começa a reduzir a dependência de conquistar um cliente novo para cada venda.

CRM não pode ser sinônimo de disparar promoção

Outro ponto que vejo com frequência é a empresa dizendo que “faz CRM” porque envia alguns e-mails ou mensagens promocionais.

Para mim, isso é pouco.

CRM precisa acompanhar o comportamento.

Por exemplo, um cliente acabou de comprar? Existe uma comunicação adequada para esse momento.

O produto costuma acabar depois de determinado período? Nesse caso, existe uma oportunidade de reposição.

O consumidor abandonou o carrinho? Existe uma abordagem específica.

Ele está há meses sem comprar? Talvez seja hora de uma ação de reativação.

Uma boa estrutura pode trabalhar:

• abandono de carrinho;
• pós-compra;
• acompanhamento da entrega;
• solicitação de avaliação;
• reposição;
• produtos complementares;
• lançamentos;
• reativação;
• clientes inativos;
• recompra por categoria.

Quanto mais contextual a comunicação, menos a marca precisa depender de cupom para gerar uma nova venda.

Consequentemente, isso faz diferença na margem ao longo do tempo.

2. Logística é parte da estratégia de receita

Durante muito tempo, a logística foi tratada quase exclusivamente como uma área de custo.

Na prática, eu vejo de outra forma.

A logística é uma das partes mais importantes da experiência do cliente depois da compra.

Até o checkout, a marca fez uma promessa.

Depois disso, precisa entregar.

Se o pedido chega antes do prazo, bem embalado e com informações claras durante todo o caminho, a confiança aumenta.

Por outro lado, se atrasa, some do rastreamento ou chega errado, a percepção muda completamente.

Por isso, eu colocaria na mesma discussão:

• prazo prometido;
• tempo de expedição;
• atualização de rastreamento;
• qualidade da embalagem;
• índice de atraso;
• facilidade de troca;
• devolução;
• velocidade para resolver problemas.

No fim, tudo isso influencia a probabilidade de o cliente comprar novamente.

A próxima venda começa na entrega da atual

Esse é um ponto que considero importante.

A próxima venda não começa necessariamente com a próxima campanha.

Na verdade, ela pode começar no momento em que o cliente recebe o pedido.

Quando a experiência é boa, a marca deixa de ser uma desconhecida.

O consumidor já sabe como funciona o checkout, conhece o prazo, entende a qualidade do produto e sabe o que esperar da empresa.

Como resultado, na próxima necessidade, existe menos incerteza.

E reduzir incerteza também ajuda a vender.

Por isso, quando uma operação investe muito para conquistar clientes, mas entrega uma experiência ruim depois da compra, ela está desperdiçando parte do próprio CAC.

3. Estoque parado também é problema de receita

Outro erro comum é olhar estoque apenas pelo volume de produtos disponíveis.

O que importa não é ter muito estoque.

Em vez disso, é ter o estoque certo.

Produto parado significa capital de giro imobilizado.

Por outro lado, ruptura significa que a empresa não consegue atender.

Além disso, os dois problemas podem existir ao mesmo tempo.

Já vi operações com muito dinheiro parado em itens de baixo giro e, ao mesmo tempo, sem estoque dos produtos que realmente vendem.

Esse, portanto, é um cenário especialmente perigoso.

Por isso, considero importante acompanhar:

• giro por SKU;
• cobertura;
• ruptura;
• prazo de reposição;
• margem;
• sazonalidade;
• produtos parados;
• estoque de segurança;
• concentração das vendas;
• comportamento por categoria.

Quando esses dados entram na decisão de compra, a operação consegue utilizar o capital de forma muito mais inteligente.

Marketing e estoque não podem trabalhar em salas diferentes

Também não faz sentido, na minha visão, aumentar a mídia sobre um produto que está próximo da ruptura.

Parece óbvio.

Mesmo assim, acontece.

O marketing olha a conversão e ROAS.

Compras olha estoque.

A logística olha capacidade.

Enquanto isso, ninguém cruza as informações.

Como resultado, o tráfego acaba sendo direcionado para itens que em breve não estarão disponíveis.

No extremo oposto, também existe estoque parado de produtos que nunca recebem atenção comercial.

Por isso, operações mais maduras conectam essas decisões.

Marketing precisa saber o que existe para vender.

Da mesma forma, compras precisa entender onde existe demanda.

E a gestão precisa saber onde vale colocar capital.

4. Faturamento não paga boleto sozinho

Esse talvez seja um dos pontos em que mais gosto de insistir.

Faturamento é importante.

Mas faturamento sem contexto pode enganar.

Uma operação pode crescer 30% em vendas e, ainda assim, ficar financeiramente pior.

Tudo depende de quanto sobra depois dos custos.

Cada pedido carrega uma série de despesas:

• custo do produto;
• impostos;
• taxas de pagamento;
• comissão;
• frete;
• embalagem;
• desconto;
• CAC;
• logística reversa;
• custos variáveis da operação.

Por isso, olhar apenas para receita bruta pode criar uma falsa sensação de crescimento.

O que eu quero entender é:

quanto esse pedido realmente deixou de margem?

Dois pedidos com o mesmo valor podem ter resultados completamente diferentes

Imagine dois pedidos de R$ 300.

O primeiro vem de um cliente recorrente, com pouco esforço de aquisição, margem saudável e frete competitivo.

O segundo vem de uma campanha cara, recebeu desconto, teve frete subsidiado e ainda possui margem menor.

No relatório de faturamento, os dois aparecem como R$ 300.

Na conta da empresa, são vendas completamente diferentes.

É por isso que considero perigoso avaliar performance olhando apenas para receita ou ROAS.

Uma análise de crescimento precisa chegar até a margem.

CAC só faz sentido quando olhamos o que acontece depois

O CAC também não deveria ser analisado sozinho.

Um CAC de R$ 80 pode parecer caro.

Porém, se aquele cliente compra várias vezes e gera R$ 500 de margem ao longo do relacionamento, talvez seja um excelente investimento.

Ao mesmo tempo, um CAC de R$ 30 pode parecer barato.

Mas, se o consumidor compra uma única vez, utiliza um desconto agressivo e deixa praticamente nenhuma margem, a aquisição pode não ser tão boa quanto parece.

Por isso, aquisição e retenção precisam entrar na mesma conversa.

A pergunta não é apenas:

quanto custa conquistar um cliente?

Também precisamos perguntar:

quanto esse cliente gera depois que foi conquistado?

Como identificar que a operação está tentando crescer do jeito errado?

Existem alguns sinais que chamam minha atenção rapidamente:

• a mídia precisa aumentar todos os meses para sustentar a receita;
• o CAC cresce constantemente;
• poucos clientes realizam uma segunda compra;
• o faturamento sobe, mas a margem cai;
• os descontos ficam cada vez maiores;
• há muito estoque parado;
• os produtos campeões vivem sem estoque;
• campanhas aumentam os atrasos da operação;
• a experiência piora nos períodos de pico;
• o negócio depende de promoção para vender.

Um desses pontos isoladamente não significa que existe um problema grave.

Mas, quando vários aparecem juntos, eu evitaria simplesmente aumentar a mídia.

Porque talvez a empresa não tenha um problema de tráfego.

Talvez tenha um problema de eficiência.

Se a operação está patinando, eu olharia primeiro para estes pontos

Antes de buscar mais tráfego, existem algumas perguntas que eu faria.

Qual é a taxa de recompra?

Se 100 clientes compraram, quantos voltaram?

E quanto tempo demoraram?

Sem essa informação, fica difícil entender se a empresa está realmente construindo uma base.

Como está o pós-venda?

Existem comunicações depois da compra ou o relacionamento termina no pagamento?

Uma boa régua de pós-venda pode gerar avaliação, recompra e reativação.

Quanto sobra de cada pedido?

Não olharia apenas faturamento.

Quero saber margem de contribuição depois dos principais custos variáveis.

Onde está o dinheiro do estoque?

Quais produtos giram?

Quais estão parados?

Onde existe ruptura?

Essas respostas mostram se o capital está no lugar certo.

Quanto tempo a empresa demora para postar?

Se o volume aumenta e a expedição começa a atrasar, existe um gargalo operacional que provavelmente também prejudicará a retenção.

Por que os clientes entram em contato?

Muitos contatos repetitivos podem revelar problemas em cadastro, comunicação, logística ou pós-venda.

Quais clientes retornam?

Também vale comparar origem, campanha, categoria e primeira compra.

Nem todo cliente adquirido possui o mesmo valor para a operação.

Escala não é colocar cada vez mais dinheiro no topo do funil

Aquisição continua sendo fundamental.

Não existe crescimento sustentável no e-commerce sem entrada de novos clientes.

Mas considero um erro pensar que escalar significa apenas aumentar o orçamento.

Em uma operação saudável, diferentes áreas trabalham juntas.

A mídia conquista.

A loja converte.

A logística entrega.

O pós-venda mantém o relacionamento.

O CRM estimula novas compras.

O estoque garante disponibilidade.

E a margem mostra se todo esse movimento está realmente criando valor.

Se uma dessas partes falha, o crescimento começa a ficar mais caro.

O jogo muda quando o cliente deixa de ser apenas uma venda

No fim, essa é uma das principais diferenças que vejo entre operações que conseguem escalar e aquelas que passam anos tentando destravar o crescimento.

A operação estagnada olha muito para a próxima venda.

A operação mais madura olha para o próximo cliente — e para todas as vendas que podem acontecer depois da primeira.

Isso muda a maneira de pensar mídia, CRM, logística, estoque e até margem.

Por isso, quando um e-commerce começa a patinar, minha primeira recomendação não seria simplesmente colocar mais dinheiro em tráfego.

Eu olharia para o meio e para o fim do funil.

Quantos clientes voltam?

Quanto deixam de margem?

Como foi a experiência depois da compra?

O estoque está acompanhando a demanda?

Quanto custa realmente sustentar esse crescimento?

Porque aumentar tráfego pode gerar mais vendas.

Mas crescimento sustentável acontece quando a operação consegue gerar mais valor com cada cliente que já conquistou.